迄今为止，三大运营商都在面向政府、公众和企业三个方面（无线城市/智慧城市等面向的三个用户群）布局了门户战略。中国移动把这个门户称为“无线城市”， 中国电信和中国联通没有统一称谓，笼统称为“智慧城市”，暂且不提电信和联通（他们是跟随IBM的智慧地球提出的智慧城市或其他概念），移动互联网实验室 认为中国移动推动的“无线城市”概念恐怕难以承载其门户战略。

图例：中国移动无线城市门户战略思考解读

       移动互联网实验室情报组跟踪发现，中国移动在《2012年中国移动集团公司无线城市研讨会学习总结》中对无线城市的概念认识，已经远远比2010年推出“无线城市”的时候要深入，具体体现在“无线城市”已经有了门户之说。

       移动互联网时代，3G市场是一个重要的市场，也是语音市场增长最快的两大市场之一（另外一个是宽带市场），电信运营商要获得增长机会，必须重视3G用户市场的竞争分析，其中，竞争情报分析方法就很重要了。

       目前，有一种“3G 三层中高端客户预警体系架构”，这是在移动通信用户维系挽留中较为有效的方法，可以用来建立3G用户市场的竞争分析管理体系。

图例：3G 三层中高端客户预警体系架构

       在电信运营商流量经营的时候，我们应该把流量作为产品还是把流量作为手段，这是需要思考的三大问题之一（流量管控方式、流量价值定位和流量承载网络）。

       如果把流量当着产品，那流量经营的目标就应该把流量本身价值提升作为最直接了当的目标。

       移动互联网实验室曾经做了一个产品规划模型，融合产品可以分为两大类，一类是交易型产品，也就是产品本身是价值来源，可以通过交易的方式直接购买销售产品 产生价值；另外一类是服务性产品，这个产品目标是聚集客户等非交易型目标，运营者可以通过商业模式创新而获得更多的价值，例如搜索引擎Google就是通 过免费提供搜索服务，从而实现搜索引擎产品的价值。

       如果说话音经营是时间来衡量，流量经营恐怕就不能完全用时间来衡量，这看起来很有道理。不过，我觉得互联网或者移动流量的经营模式不见得非要用数据量来经营。

       这也就涉及到电信运营商在做流量经营的时候应该分流、限流或者引流的问题了。

       为什么互联网时代的流量经营仍然不是按照数据量来为用户服务的？这是一个需要思考的问题。因为按照现在大家的理解，流量经营就应该按照流量价值来定价，例 如一些流量可以收取更高的费用（难道银行走的通道流量是不是应该最高？），但这样的模式难以为用户所接受，毕竟这样的包装难以被大家接受。

       移动互联网实验室跟踪发现，中国电信在2012年跟进中国移动在无线城市上的举措，开始主动推动“智慧城市”的解决方案。从中国电信上海公司最近推出的“智慧上海”门户网站来看，上海电信也将与上海移动正面竞争。

       虽然上海电信推出的“智慧上海”WEB门户比较粗糙，页面显然还没有经过太多修饰，但已经拥有了一个雏形。

       经过移动互联网实验室的情报专家分析，上海电信的“智慧上海”的域名为“www.sh-icity.com”， 有点类似浙江移动的“智慧浙江”域名“www.zjicity.com”，可见国内电信运营商选择的IT支撑服务商还缺乏创意。特别是电信公司，在全国各 地都有大量的信息港或者热线之类的网站服务，但有些省市公司没有在原有互联网网站基础上建设“智慧城市”网站服务，而是重新建设一个网站，估计内部跨部门 协作还不足。

       商业领域关于封闭与开放生态系统之争一直很激烈，但大部分人没有认证思考这些封闭与开放定义的基础，那就是企业运营边界。缺乏企业运营边界来谈封闭与开放无异于争论，最终就看谁会狡辩。

       什么是企业运营边界呢？其实按照哈佛商学院传统说法，企业运营边界就是企业运营体系的边界，也就是传统的价值链环节属于企业运营系统的部分，例如原材料、 制造环节、财务及人力、营销系统等，特别对于面向移动互联网的视角来看，企业运营系统就是产品的各个环节，特别是产品功能提供的环节。

       我们知道，一个移动互联网产品包含了很多功能，例如对于新浪微博来讲，发送内容以及转发内容是一个基本功能，但管理群组，提供装扮，通过新浪微博招聘等功能，既可以通过新浪微博平台自己系统内部提供，也可以通过外部合作伙伴（不通过外包合同）来提供。

        京东商城经过快速发展，已经进入一个不得不考虑产业环境的阶段。从前一段时间网上流传的京东商城战略部做的一份报告来看，京东商城也比较重视竞争战略的制定，但要真正应付复杂的电子商务竞争环境，其战略规划还需要加强。

       先从战略制定的目标来看，一个好的竞争战略是可以保证企业维持一定时间的竞争优势。京东商城的竞争优势是可以低成本提供系列产品给用户，这一点是其他在线 商城难以短期超越的。那么京东商城制定的竞争战略就需要考虑如何构建一个运营体系，保证京东商城现有价值体系不被竞争对手改变。

       京东商城战略部认识到，挑战京东商城现有价值体系的最大威胁是价格，这也是为什么一淘网抓取京东商城的举动会被作为最大威胁的原因。

       我认为解决这个挑战可以有两个思路，一个是阻止竞争对手对自己的价值体系的进攻，另外一个是创造更坚实的价值体系。

       无线城市在正处于起步阶段，各省市移动把无线城市做为公司的发展战略，但起步有早有后，目前起步比较早有广东、福建、浙江等，尤其是广东，在早期形成一些 典型的标杆应用的基础上，逐步实现深度运营；当前，各地运营商对于无线城市必须有自身清晰的定位，基于对无线城市理解，我们把无线城市发展分成前期、中 期、后期三个阶段：

        1) 无线城市初入拓荒阶段（前期）

       此阶段运营商需要考虑战略性部署，初入者需要把握“两个结合”关键点：一是要结合当地政府的十二五规划建立战略合作基础，二是要结合运营商自身的业务产品 线建立无线城市内容框架；同时，各地运营商还需要进一步理清无线城市达成目标、发展定位、业务重点、实施计划等后续工作部署。

       本地电信运营商如果要落实无线城市运营，不应该简单的按照集团公司从广东移动拿来的经验模板来做，而应该结合本地经济以及本公司业务体系做一些具体工作，从而推动本地无线城市的价值运营效果。

       第一关键工作：运营商应该从公司层面明晰无线城市战略的核心价值内涵

       从移动互联网实验室了解的情况看，不少省市乃至地市公司落实无线城市运营目标的时候，没有从公司层面统一无线城市战略的核心价值内涵，从而导致整个公司运营无线城市的效果大打折扣。

       第二关键工作：具体无线城市在公司业务体系中的意义及战略定位

       自从中国移动年初开始在全国推动无线城市发展，各地移动公司因为不同的市场和竞争格局，无线城市运营发展的效果不尽相同。移动互联网实验室根据调研全国各省市移动公司无线城市运营结果，中国移动无线城市运营中主要面临三大困难。

       首先，虽然各地移动公司高度重视与政府层面的合作，但在如何实现价值运营，也就是如何实现与政府资源的互补和共享，这需要找准与政府层面的合作切入点。

       从广东移动的实践经验看，其切入点主要瞄准了生活服务平台的构建。不过我认为广东移动想从生活服务平台入手提供移动互联网接入，这不一定符合其他省市公司 的情况。因为其他省市的政府服务效率并一定都达到了广东省市的政府服务效率，因此，要一步到位提供生活服务，并不一定合适。